Martín Chame

Gerente de Change Management

¡A mi sí! Y hoy quiero compartir cómo lo manejamos.

Trabajando en una empresa multinacional, de un momento a otro nos comunicaron que las operaciones que unas 60 personas realizábamos desde Buenos Aires para Estados Unidos y Canadá, comenzarían a realizarse en breve desde México.

Yo estaba como líder de un equipo de 13 personas que prestaba servicios a ambos países y, frente al nuevo panorama, nuestros objetivos principales eran mantener y contener al equipo de trabajo, manteniendo el nivel de servicio y el calendario.

Nada fácil… ¿cierto?

Cambios abruptos, miedo a perder el trabajo, rumores, desinformación, ansiedad de los colaboradores por no conocer qué iba a ocurrir… todo lo que se puedan imaginar PASÓ. Y en mi rol de líder, tenía que velar por bajar la ansiedad y mantener la normalidad en el trabajo mientras entendíamos qué se venía.

Entonces… ¿Cómo hicimos para apagar el incendio a tiempo y evitar una catástrofe? ¿Qué pasos seguimos?

Diseñar una estrategia y armar un plan de acción real. Fijar puntos de control.

Armamos la estrategia general junto a los Gerentes del centro y preparamos un plan de acción para cada equipo de trabajo, con un seguimiento de 2 reuniones diarias entre el gerente y líder (al inicio y cierre del día) más una tercera reunión con los gerentes y líderes de otros equipos.

Esto permitió compartir novedades, traer oportunidades que pudieran beneficiar a otros equipos y conocer cuáles áreas o tareas tenían mayor dificultad para implementar diferentes acciones de reajuste a tiempo, y continuar avanzando.

Fomentar y mantener una comunicación constante, completa y sincera.

La comunicación fue fundamental y estuvo presente entre cada equipo y entre los equipos y líderes de todo el centro. El foco estuvo en:

  • Contención: reuniones para disminuir la incertidumbre con información, escuchando y validando miedos, ansiedades, y mostrando los diferentes caminos de acción posibles a realizar.
  • Continuidad: preguntando acerca de motivaciones para desarrollarse en otros roles y compartiendo opciones de posiciones, organizando entrevistas con gerentes de áreas y colaborando en presentaciones espontáneas.

Además, celebramos y compartimos todas las pequeñas buenas noticias que teníamos, desde felicitaciones de México, nuevos roles tomados por compañeros, cumplimiento de cronogramas y hasta los cumpleaños del equipo. Todo lo bueno que ocurría, se compartía y agradecía.

Explotar las interrelaciones y no tener miedo (o vergüenza) a pedir.

Si algo necesitamos en este momento fue la ayuda de otras personas completamente ajenas a nuestra situación, para que nos puedan dar vías de escape posibles. Líderes y gerentes no dudamos, ni tardamos, en levantar teléfonos para explicar las novedades y trabajar en conjunto para generar oportunidades de trabajo para el equipo.

Nos sorprendimos de la capacidad y predisposición para ayudar que tenemos muchos de nosotros, sea para ofrecer roles en sus propios equipos o para generar un nuevo canal con otros gerentes en otros equipos de trabajo.

Mantener el nivel de servicio y cumplir con la agenda de transición.

Al inicio, el servicio se vio levemente afectado y mantenerlo fue todo un desafío. La motivación para el trabajo en algunos casos requirió de varias reuniones y de algunos cafés o caminatas. Respetar la agenda de transición requirió de un trabajo a cuentagotas y a contrarreloj en algunos casos. El primer paso que hicimos fue validar a la persona y ello nos abrió todos los canales de acción:

Construimos agendas en conjunto y de acuerdo con cada persona del equipo. Esta agenda se consensuó internamente y luego se compartió con el equipo de México. Una vez aprobada, se realizaron las reuniones de transición donde busqué siempre estar presente.

Dentro del periodo de transición, logramos armar instancias previas que nos permitían conocer el termómetro de conocimiento de nuestro par en México. Las instancias eran:

  1. Conocer la nueva tarea, entender cómo se realizaba y tener el material de formación.
  2. Replicar con ejercicios las diferentes tareas aprendidas, respondiendo a las dudas o errores.
  3. Dar soporte desde Argentina, sin intervenir en el proceso, una vez que México ya tenía el conocimiento para realizar “en vivo” todas las tareas.

A través de estas líneas de trabajo, conseguimos con éxito 2 grandes objetivos:

Realizar una transición a tiempo, manteniendo el nivel de servicio durante la transición e inclusive post transición, ya cuando México estaba al 100% trabajando. Esto expuso el profesionalismo de nuestros equipos en una situación extrema de trabajo. Tanto México como nuestros clientes internos de Estados Unidos y Canadá nos agradecieron por el trabajo realizado.
En nuestro equipo de trabajo el 90% de las personas tuvieron opciones concretas para continuar en la empresa. Finalmente, el 70% del equipo continuo en la empresa, mientras que el 30% decidió tomar otras oportunidades del mercado. Porcentajes similares se mantuvieron en todos los equipos de trabajo.
Considero que logramos controlar el incendio que ocurría, a nivel profesional y a nivel personal, con una batería de acciones (o auto-bombas/ camión de bomberos) que ayudaban a no quemarse y poder encontrar caminos de escape seguros.
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