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Por: Emilia del Campo

Se acerca fin de año, época de balances y proyecciones, y con él llegan las instancias de feedback y devoluciones. Es que, así como las fiestas sirven de excusa para armar listas de objetivos y tachar pendientes en nuestra vida personal, algo parecido sucede en la vida laboral.

Al menos así se lo veía tradicionalmente en las compañías, pero hace un tiempo, al igual que en muchos otros aspectos, la ecuación cambió.

Hoy nos gusta decir que entendemos al feedback como una conversación de a dos. Ya no hablamos más de “dar y recibir” feedback, porque, contrario a esa idea de una instancia tediosa y hasta aterradora para muchos colaboradores, hoy sabemos que lo mejor es mirarlo como un diálogo que construye y del que ambas partes pueden aprender.

Lo que antes entendíamos por feedback tenía una fuerte mirada al pasado, con especial foco en la evaluación del otro. En cambio, parados en la vereda de enfrente, hoy podemos decir que la mirada está puesta en el aprendizaje más que en la evaluación, y que no miramos solo al pasado, sino el presente y futuro.

Pero el cambio no termina ahí. Además de este reenfoque, entendemos que la idea de conversación como un momento único en el año quedó obsoleta: tiene que volverse algo cotidiano y nutritivo.

Conceptualmente hablamos de esta conversación en pos de la mejora continua y el desarrollo, pero también como parte de un proceso de performance. Y es importante comprender que esto no cancela la cultura del feedback continuo. Como consecuencia, se buscan conversaciones de calidad basadas en diálogos honestos de forma permanente.

Sí, todavía existe la formalidad de la evaluación de desempeño y las fechas, pero el objetivo debería encaminarse a que no solo existan dos o tres instancias formales, sino varios momentos de aprendizaje y de conversiones donde se da la oportunidad de cambiar a tiempo lo que haya que ajustar.

El rol del líder

La pandemia revolucionó el día a día de las empresas y puso para arriba muchos supuestos. Nos planteó desafíos operativos, pero también de management y liderazgo, tal vez como ninguna otra crisis en mucho tiempo. Muchos pasaron a modalidades de trabajo remotas, y con eso se perdieron muchas oportunidades espontáneas de feedback. El nuevo mundo híbrido que llega ahora necesita re-entender los momentos de diálogo, incluso en compañías que habían logrado instalar una cultura de feedback.

Seguramente nos pasó que, trabajando a distancia, dejamos de tener esas pequeñas devoluciones de pasillo o charlas de cinco minutos post-reunión que, en el día a día, sumaban a construir esas conversaciones que hacen hoy al feedback.

Debemos recordar que aquí tratamos de hablar de hechos y de comportamientos, no de opiniones, y en pandemia se dificulta al no estar en constante visualización del otro. Aquí, el líder debe poner un poco más de sí: ocuparse, estar atrás, y ampliar la mirada para buscar comportamientos más allá del trabajo que se puede entregar.

Y entra en juego otra palabra clave: comunicación. Antes de cualquier cosa, tenemos que tener en claro cómo hablar. No con absolutismos, sino siempre basado en hechos, y con foco en la solución y no el problema. Lo principal es estar preparado.

Un buen primer paso en la charla es comenzar pidiendo feedback del otro hacia el líder. A la hora de plantear situaciones, es bueno triangularlas y ponerlas por fuera de quienes están presentes, para mirarlo desde afuera, como un observador externo.

Parte del ABC de las charlas es siempre empezar con algo positivo, después pasar al tema a mejorar, y terminar con algo positivo.

Sin embargo, hay que tratar de encontrar un fino equilibrio. Hoy los nuevos modelos nos dicen que hay que cuidar a quien está del otro lado, pero también tener la capacidad de desafiarlo. Algo similar a la forma de educar a los hijos: si los cuidamos demasiado y no marcamos las cosas a mejorar, no le vamos a dar al otro la posibilidad de crecer.

Cultura de feedback

Los cambios culturales son difíciles y largos, pero las cosas tienen que suceder desde arriba. Como en tantos aspectos de la vida, esto comienza con dar el ejemplo: hay que contagiarlo.

Pero, desde el otro lado, tampoco tenemos que pararnos desde un lugar de víctima, sino hacernos responsables y protagonistas, para que la cultura de la organización cambie.

Si esta rueda empieza a girar, los beneficios para los equipos y para el negocio son muchos. El negocio lo hacemos todos y si cada individuo está motivado y reconocido, va a poder dar lo mejor de sí y terminar contagiando a los resultados de la compañía.

En change management hablamos de que la comunicación es lo más importante, y el feedback es una herramienta para eso. Si hay una organización en la que el feedback no es parte de la empresa, entonces estamos en problemas.

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